Fim da manutenção do ECC em 2027: o que as empresas da África Ocidental têm de decidir.

Os grupos regionais que ainda funcionam em ECC sabem-no: o editor fixou a data, e a data já não vai mudar. O que fica em aberto é o que cada empresa fará deste prazo. Sofrê-lo, subscrevendo a manutenção alargada sem plano por trás. Ou usá-lo como um ponto de alinhamento que poucas transformações conseguem: toda a direção, todas as filiais, uma mesma data. A diferença entre os dois joga-se nos próximos doze meses.

Porque esperar custa mais caro aqui do que noutros lugares

Adiar é o primeiro reflexo. A manutenção alargada existe para isso, e pode ser uma escolha racional, desde que assente numa trajetória escrita. O problema é que serve muitas vezes de álibi. Ora, na nossa região, o contador corre em linhas que as análises europeias não mencionam.

• O orçamento é em divisas. Licenças, subscrições cloud e parte das prestações faturam-se em euros ou em dólares. O franco CFA está ancorado ao euro, o que protege de um risco cambial face à Europa, mas não de um encarecimento global dos preços do editor ao longo dos anos. Decidir cedo é negociar cedo.
• As competências locais são raras. Os perfis capazes de conduzir uma conversão S/4HANA, de migrar dados ou de arquitetar extensões são poucos na sub-região. À medida que a data se aproxima, toda a gente procura as mesmas pessoas ao mesmo tempo. Os retardatários pagarão o preço da escassez.
• O legado torna-se mais pesado. Cada desenvolvimento específico acrescentado a um ECC em fim de vida, muitas vezes para uma demonstração SYSCOHADA ou uma regra fiscal nacional, é uma dívida que a migração terá de reembolsar.
• O custo de oportunidade acumula-se. Enquanto o núcleo ficar imóvel, a analítica em tempo real, a automação e a IA sobre dados da empresa ficam presas na fase de piloto. Este atraso não se lê na linha da manutenção. Lê-se em anos de capacidades não construídas.

Três caminhos, e nenhuma doutrina

O debate opõe de bom grado a conversão técnica, «rápida e sem risco», à nova implementação, «ambiciosa mas interminável». A realidade é menos nítida. Existem três famílias de trajetórias, e a escolha certa depende do seu sistema atual, não de um dogma.

A conversão

Converter o sistema existente para SAP S/4HANA preserva o histórico, os processos e os desenvolvimentos. É a sua força e o seu limite. A abordagem convém às empresas cujo núcleo ECC se manteve saudável: processos harmonizados entre filiais, específicos controlados, dados corretos. Converter um sistema desordenado equivale a mudar de casa sem abrir as caixas. A desordem chega intacta à nova casa, onde custa mais caro.

A nova implementação

Partir de um sistema novo permite adotar os standards do SAP S/4HANA, purgar anos de específicos e reconstruir os processos sobre uma base limpa. É o caminho mais transformador, logo o mais exigente. Pressupõe que a empresa aceite mudar as suas formas de fazer tanto como a sua ferramenta. Uma nova implementação conduzida como uma conversão disfarçada, em que cada desvio ao legado se renegocia linha a linha, acumula os custos das duas abordagens sem os benefícios de nenhuma.

A transição seletiva

Entre as duas, as abordagens seletivas permitem triar: conservar o que tem valor, o histórico ou os processos maduros, refazer o que já não tem. Para os grupos multiempresa da UEMOA, em que uma filial funciona em ECC, outra num ERP local e uma terceira em folhas de cálculo, é muitas vezes a via pertinente. É também a mais exigente em arquitetura, e a que menos perdoa a improvisação.

Antes de ser uma data de migração, 2027 é uma data-limite para decidir como o grupo quer funcionar: uma única forma de fechar contas, uma única forma de comprar, uma única visão do cliente.

O que é específico da sub-região

Uma trajetória S/4HANA na África Ocidental enquadra-se com os mesmos métodos que noutros lugares. Mas cinco temas pesam mais aqui, e um enquadramento que os esqueça produz um plano inaplicável.

• O multiempresa UEMOA. Uma única moeda, o franco CFA, mas oito fiscalidades nacionais, obrigações declarativas distintas e regras de faturação próprias de cada Estado. O modelo de sociedades, de planos de contas e de reporting tem de ser arbitrado antes de qualquer parametrização. É uma decisão da direção financeira, não uma escolha do integrador.
• O SYSCOHADA revisto. O referencial contabilístico do espaço OHADA impõe as suas demonstrações: balanço, demonstração de resultados, demonstração de fluxos de caixa, notas anexas. Estas demonstrações têm de sair do sistema, não de um retratamento em Excel. A pergunta a fazer desde o enquadramento: que parte da localização é coberta em standard, e que parte terá de viver numa extensão governada?
• O alojamento e a conectividade. Cloud privada, cloud pública ou on-premise: a escolha lê-se na latência a partir dos seus sites, na localização dos dados face à lei n.º 2008-12 e à CDP, e no custo mensal em divisas. Dedicamos-lhe um ponto de vista específico.
• As competências locais. Um programa que assenta inteiramente em equipas vindas do exterior deixa, no fim, uma empresa incapaz de fazer viver o seu sistema. A transferência de competências para as suas equipas e para um suporte local tem de constar do plano, com nomes e datas.
• O orçamento em divisas. Subscrições, licenças e alojamento pagam-se muitas vezes fora da zona. O plano de financiamento tem de integrar este facto durante toda a duração do contrato, não apenas na fase de projeto.

Como decidir, e a que nível

A escolha do caminho deduz-se de um diagnóstico honesto, conduzido em quatro dimensões. O estado dos processos: estão harmonizados, ou cada filial vive a sua vida? O peso do específico: o que faz realmente, e para quem? A qualidade dos dados: podem ser migrados tal como estão sem importar o passivo? A capacidade de absorção, por fim: o que conseguem as equipas aguentar, em paralelo com as suas operações?

Sobretudo, a decisão tem de ser tomada ao nível certo. Enquanto a trajetória S/4HANA continuar a ser um dossiê da direção de sistemas de informação, será arbitrada em custos de TI, e o cenário mais barato a curto prazo vencerá. Dizemo-lo sem rodeios: é uma decisão de direção-geral, porque compromete o modelo operacional do grupo. Que processos padronizar entre os países? Que diferenças preservar porque criam valor? Que disciplina de arquitetura, o clean core, impor para que o novo sistema não reproduza a deriva do antigo?

Por onde começar em 2026

A primeira etapa não é um concurso nem uma escolha de ferramenta. É um enquadramento curto, que entrega três coisas à direção. Para situar o seu ponto de partida em cinco minutos, o nosso autodiagnóstico em doze perguntas é um preâmbulo útil.

• Um levantamento sem complacência do sistema existente: processos, específicos, dados, localização SYSCOHADA e fiscal, custos, riscos. Um diagnóstico que tira consequências, em vez de mais um inventário.
• Cenários realmente comparados, em custos completos e em divisas, com as suas condições de sucesso explícitas. Um cenário sem condições de sucesso é um argumentário comercial.
• Um roteiro por vagas, sequenciado segundo as dependências entre países e a capacidade de absorção, em que cada etapa entrega valor intermédio. Os programas que não produzem nada antes do fim são aqueles que a primeira tensão orçamental interrompe.

Este enquadramento transforma a relação de forças. O grupo que sabe o que quer, em que ordem e em que condições, escolhe os seus parceiros em vez de os sofrer. E é aí que a restrição se torna uma oportunidade: a data de 2027 oferece o que nenhum programa obtém facilmente, o alinhamento de todas as filiais numa mesma data. Seria pena fazer dela apenas uma migração.

Para ir mais longe: a nossa oferta SAP · S/4HANA e ERP, a nossa competência em finanças para a parte SYSCOHADA, e uma trajetória-tipo de grupo regional, apresentada como ilustração.