Cadena de suministro: el coste real de los silos entre el plan y la ejecución.

Solemos pedir lo mismo a una dirección de operaciones: «¿Cuánto stock tiene, en este momento, y dónde?». La respuesta rara vez llega en el día. Hay que consolidar el archivo del depósito principal, el de la agencia de Thiès, la extracción del ERP de la sede, la lista de contenedores en curso de despacho aduanero y la cartera de pedidos de los comerciales. Cada uno de esos documentos es correcto en el momento en que se produjo. Ninguno lo es en el momento en que se suman. Esa imposibilidad de responder con sencillez es el síntoma. El coste está en otra parte.

El trayecto de un contenedor, visto desde los datos

Sigamos una importación ordinaria. El pedido se hace al proveedor en Asia o en Europa, en euros o en dólares, sobre la base de una previsión hecha tres o cuatro meses antes. El barco llega al Puerto Autónomo de Dakar. Empiezan entonces los plazos que todo importador conoce: la descarga, la puesta a disposición, el despacho aduanero, los controles, la retirada, el transporte hasta el almacén. Para la mercancía en tránsito hacia Mali, la cadena se prolonga por carretera y por una segunda frontera. Cada etapa tiene su fecha prevista y su fecha real, y la diferencia entre ambas se paga: demoras, detención de contenedores, almacenaje, camiones inmovilizados.

Miremos ahora dónde vive esa información. La previsión está en el archivo del planificador. El pedido al proveedor está en el ERP, o en el correo electrónico. El aviso de llegada está en el transitario. La fecha de salida del puerto la conoce el agente de aduanas. El depósito se entera de la llegada cuando se presenta el camión. Los comerciales, por su parte, siguen vendiendo sobre la base del stock que creen disponible. En ningún momento una sola persona ve la cadena completa. No es un problema de competencia. Es un problema de arquitectura de la información.

Las hojas de cálculo, entre el plan y la ejecución

La hoja de cálculo no es la culpable. Es el parche. Aparece allí donde el sistema no sigue el proceso real: el seguimiento de los contenedores en el puerto, el reparto entre depósitos, las transferencias entre centros, la reserva de stock para un gran cliente, el cálculo del coste de la mercancía puesta en almacén con el flete, la aduana y el cambio. Cada uno de esos archivos tiene un propietario, una lógica y una frecuencia de actualización. Ninguno se actualiza cuando otro cambia. El plan se hace sobre cifras de hace una semana; la ejecución corrige a mano lo que el plan no vio.

Ese funcionamiento produce tres costes, todos invisibles en el presupuesto. Primero las roturas de stock: la referencia que falta en el depósito de Kaolack mientras duerme en el depósito de Dakar, la venta perdida porque el comercial no sabía que el contenedor había salido del puerto la víspera. Después los excesos de stock: cada eslabón se protege de la incertidumbre de los demás pidiendo un poco más, un poco antes. Por último, y es lo más pesado para una empresa de la subregión, la inmovilización de tesorería en divisas. Un stock importado se ha pagado en euros o en dólares, a menudo antes del embarque. Cada semana de más entre el pago y la venta es tesorería salida del país que no vuelve.

Los silos no se ven en las licencias. Se ven en el stock que cada uno añade para protegerse de los demás, y en las divisas que duermen en los contenedores.

Por qué un ERP integrado no siempre basta

Muchas empresas con las que nos reunimos ya tienen un ERP. El plan está ahí, las compras están ahí, la contabilidad está ahí. Pero los depósitos secundarios trabajan con una herramienta aparte, o en papel. El seguimiento portuario está en el transitario. Los comerciales llevan su cartera de pedidos en un archivo o en un CRM que no conoce el stock. El ERP está integrado; la empresa no lo está. El dato que contiene es correcto en la sede y falso sobre el terreno, porque el terreno no escribe en él en tiempo real.

La respuesta no es, por tanto, una herramienta más. Es una decisión: un solo juego de cifras, alimentado allí donde ocurren los acontecimientos. El contenedor cambia de estado cuando sale del puerto, no cuando llega la factura del transitario. El depósito registra la entrada en el momento de la descarga, no a final de semana. El pedido del cliente reserva el stock en el momento en que se toma, no cuando lo introduce la administración de ventas.

Un solo juego de cifras

Para un grupo regional o una empresa con varios centros y varias sociedades, SAP S/4HANA soporta ese juego de cifras único: compras, importación, stocks multidepósito, transporte y contabilidad SYSCOHADA en un mismo dato, con flujos entre sociedades que se registran de la misma manera en ambos lados. La valoración del stock integra el flete, la aduana y el tipo de cambio en el momento del despacho aduanero. El planificador trabaja sobre el stock real, no sobre una extracción. Para una pyme, Odoo cubre ese perímetro con profundidad suficiente y una implantación más ligera; hablamos de ello en nuestra oferta SAP · S/4HANA y ERP, que incluye Odoo para las empresas que no entran en el ámbito de SAP.

El último eslabón se olvida a menudo: la venta. Un pedido de cliente tomado en Salesforce debe ver el stock disponible y el stock en curso de llegada, y reservarlo. Sin eso, el comercial promete lo que no tiene, o rechaza lo que tiene. Conectar Salesforce Sales Cloud al ERP, mediante MuleSoft o mediante los conectores estándar, es un proyecto corto comparado con lo que evita: promesas cumplidas, menos entregas parciales, y una previsión de ventas que por fin alimenta el plan de aprovisionamiento en lugar de oponerse a él.

Lo que recomendamos

• Partir de la cadena, no de la herramienta. Dibuje el trayecto de un producto, del pedido al proveedor a la entrega al cliente, con cada sistema y cada archivo atravesado. Donde aparece un archivo, empieza un silo.
• Elegir un sistema maestro por dato. El stock tiene un maestro, el pedido del cliente tiene un maestro, el estado del contenedor tiene un maestro. Los demás sistemas leen; no vuelven a introducir.
• Hacer entrar el puerto en el sistema. Los estados del transitario y del agente de aduanas deben alimentar el ERP, por interfaz o por introducción disciplinada, con las fechas reales. Es la única manera de medir las demoras antes de la factura.
• Valorar en divisa desde el origen. El coste de la mercancía puesta en almacén se calcula en el sistema, con el cambio del día del despacho aduanero, no en un libro a final de mes.
• Conectar la venta al stock. El CRM ve el disponible y reserva. La previsión comercial se convierte en una entrada del plan.
• Medir tres cosas. La tasa de rotura, la cobertura de stock en días por depósito, y la tesorería inmovilizada en divisas en el stock y los contenedores en curso. Esos tres indicadores dicen si los silos retroceden.

Una cadena de suministro sin silos no es una cadena de suministro sin imprevistos. El puerto siempre tendrá sus plazos y la carretera sus contratiempos. Pero cuando todo el mundo mira la misma cifra, el imprevisto se gestiona en horas en lugar de en semanas. Es la convicción de nuestra especialidad en cadena de suministro y operaciones, y lo que ponemos en práctica en la distribución, el transporte y la logística de la subregión.