Supply chain: o custo real dos silos entre o plano e a execução.

Pedimos muitas vezes a mesma coisa a uma direção de operações: «Quanto stock têm, neste momento, e onde?» A resposta raramente chega no próprio dia. É preciso consolidar o ficheiro do armazém principal, o da agência de Thiès, a extração do ERP da sede, a lista dos contentores em desalfandegamento e a carteira de encomendas dos comerciais. Cada um destes documentos está certo no momento em que foi produzido. Nenhum o está no momento em que se somam. Esta impossibilidade de responder simplesmente é o sintoma. O custo, esse, está noutro lugar.

O trajeto de um contentor, visto dos dados

Sigamos uma importação comum. A encomenda é feita ao fornecedor na Ásia ou na Europa, em euros ou em dólares, com base numa previsão feita três ou quatro meses antes. O navio chega ao Porto Autónomo de Dakar. Começam então os prazos que todos os importadores conhecem: a descarga, a disponibilização, o desalfandegamento, os controlos, o levantamento, o transporte para o armazém. Para a mercadoria em trânsito para o Mali, a cadeia prolonga-se pela estrada e por uma segunda fronteira. Cada etapa tem a sua data prevista e a sua data real, e o desvio entre as duas paga-se: sobrestadias, detenção de contentores, armazenagem, camiões imobilizados.

Olhemos agora para onde vive esta informação. A previsão está no ficheiro do planeador. A encomenda ao fornecedor está no ERP, ou no e-mail. O aviso de chegada está no transitário. A data de saída do porto é conhecida do despachante. O armazém sabe da chegada quando o camião se apresenta. Os comerciais, esses, continuam a vender com base no stock que julgam disponível. Em nenhum momento uma única pessoa vê a cadeia inteira. Não é um problema de competência. É um problema de arquitetura de informação.

As folhas de cálculo, entre o plano e a execução

A folha de cálculo não é a culpada. É o penso rápido. Aparece em todo o lado onde o sistema não acompanha o processo real: o acompanhamento dos contentores no porto, a repartição entre armazéns, as transferências entre sites, a reserva de stock para um grande cliente, o cálculo do preço de custo entregue no armazém com o frete, a alfândega e o câmbio. Cada um destes ficheiros tem um proprietário, uma lógica e uma frequência de atualização. Nenhum se atualiza quando outro muda. O plano é feito com números de há uma semana; a execução corrige à mão o que o plano não viu.

Este funcionamento produz três custos, todos invisíveis no orçamento. Primeiro as ruturas: a referência que falta no armazém de Kaolack enquanto dorme no armazém de Dakar, a venda perdida porque o comercial não sabia que o contentor tinha saído do porto na véspera. Depois os excessos de stock: cada elo protege-se da incerteza dos outros encomendando um pouco mais, um pouco mais cedo. Por fim, e é o mais pesado para uma empresa da sub-região, a imobilização de tesouraria em divisas. Um stock importado foi pago em euros ou em dólares, muitas vezes antes do embarque. Cada semana a mais entre o pagamento e a venda é tesouraria saída do país que não regressa.

Os silos não se veem nas licenças. Veem-se no stock que cada um acrescenta para se proteger dos outros, e nas divisas que dormem nos contentores.

Porque é que um ERP integrado nem sempre basta

Muitas empresas que encontramos já têm um ERP. O plano está lá, as compras estão lá, a contabilidade está lá. Mas os armazéns secundários trabalham numa ferramenta à parte, ou em papel. O acompanhamento portuário está no transitário. Os comerciais mantêm a sua carteira de encomendas num ficheiro ou num CRM que não conhece o stock. O ERP está integrado; a empresa não está. Os dados que contém estão certos na sede e errados no terreno, porque o terreno não escreve neles em tempo real.

A resposta não é portanto mais uma ferramenta. É uma decisão: um único conjunto de números, alimentado onde os acontecimentos se produzem. O contentor muda de estado quando sai do porto, não quando chega a fatura do transitário. O armazém regista a entrada no momento da descarga, não no fim da semana. A encomenda do cliente reserva o stock no momento em que é recebida, não quando é introduzida pela administração de vendas.

Um único conjunto de números

Para um grupo regional ou uma empresa com vários sites e várias sociedades, o SAP S/4HANA suporta este conjunto de números único: compras, importação, stocks multiarmazém, transporte e contabilidade SYSCOHADA num mesmo dado, com fluxos intersociedades que se registam dos dois lados da mesma forma. A valorização do stock integra o frete, a alfândega e a taxa de câmbio no momento do desalfandegamento. O planeador trabalha sobre o stock real, não sobre uma extração. Para uma PME, o Odoo cobre este perímetro com profundidade suficiente e uma implementação mais leve; falamos disso na nossa oferta SAP · S/4HANA e ERP, que inclui o Odoo para as empresas que não se enquadram no SAP.

O último elo é muitas vezes esquecido: a venda. Uma encomenda de cliente registada no Salesforce tem de ver o stock disponível e o stock a chegar, e reservá-lo. Sem isso, o comercial promete o que não tem, ou recusa o que tem. Ligar o Salesforce Sales Cloud ao ERP, por MuleSoft ou pelos conectores standard, é um projeto curto comparado com o que evita: promessas cumpridas, menos entregas parciais, e uma previsão de vendas que finalmente alimenta o plano de abastecimento em vez de lhe ser oposta.

O que recomendamos

• Partir da cadeia, não da ferramenta. Desenhe o trajeto de um produto, da encomenda ao fornecedor até à entrega ao cliente, com cada sistema e cada ficheiro atravessado. Onde aparece um ficheiro, começa um silo.
• Escolher um sistema mestre por dado. O stock tem um mestre, a encomenda do cliente tem um mestre, o estado do contentor tem um mestre. Os outros sistemas leem; não voltam a introduzir.
• Fazer entrar o porto no sistema. Os estados do transitário e do despachante têm de alimentar o ERP, por interface ou por introdução disciplinada, com as datas reais. É a única forma de medir as sobrestadias antes da fatura.
• Valorizar em divisa desde a origem. O preço de custo entregue no armazém calcula-se no sistema, com o câmbio do dia do desalfandegamento, não num ficheiro no fim do mês.
• Ligar a venda ao stock. O CRM vê o disponível e reserva. A previsão comercial torna-se uma entrada do plano.
• Medir três coisas. A taxa de rutura, a cobertura de stock em dias por armazém, e a tesouraria imobilizada em divisas no stock e nos contentores em curso. Estes três indicadores dizem se os silos recuam.

Uma supply chain sem silos não é uma supply chain sem imprevistos. O porto terá sempre os seus prazos e a estrada os seus imprevistos. Mas quando toda a gente olha para o mesmo número, o imprevisto gere-se em horas em vez de semanas. É a convicção da nossa competência em cadeia de abastecimento e operações, e o que pomos em prática na distribuição, transporte e logística da sub-região.